Las
organizaciones de negocios se enfrentan con frecuencia al fracaso (o al “éxito
parcial”, que para los efectos da lo mismo), de los planes cuidadosamente
elaborados para orientar sus acciones en el mercado.
Estas
organizaciones dedican esfuerzos y cuidados importantes a los procesos de
planificación.
Recurren a
técnicas elaboradas y a profesionales capaces para hacerlo. Invierten recursos
financieros y tiempo sustancial para reducir los márgenes de error.
Sin embargo
los casos en que estos planes no llegan a cumplirse satisfactoriamente son por
estadística mayores a los aciertos.
La
explicación de este fenómeno no pasa por cuestionamientos de la técnica.
Debemos admitir que las técnicas de planificación han evolucionado mucho en el
mundo de los negocios, han adquirido grados de sofisticación que en muchos
casos las vuelven impermeables a la crítica. Actualmente la mayoría de los
centros de educación superior se esmeran notablemente en formar recursos
profesionales que dominen con amplitud estas técnicas y que cuenten con las
habilidades necesarias para desarrollarlas.
El problema
tiene, en realidad, un origen de naturaleza Conceptual:
- Todo Plan está compuesto de dos etapas esencialmente diferentes: la etapa de elaboración del plan y la etapa de ejecución del plan. La primera etapa se sustenta en la Reflexión y la segunda etapa se perfecciona en la Acción.
- La mayoría de los casos de Ineficacia de los planes se explican por fallas en la segunda etapa: la Acción, la puesta en práctica del Plan. Es mucho más sencillo elaborar un Plan que ejecutarlo.
- El Plan Rector de todas las actividades de negocios es el Plan de Ventas. Las Ventas explican el carácter básico de todo Negocio.
- El resto de los planes en un Negocio debe subordinarse con absoluta claridad a los intereses de venta. Si el Plan de Ventas fracasa, todos los demás pueden ser aciertos y aun así debemos remitirnos a un fracaso general.
- La dinámica de las Ventas en el mercado está sujeta a la existencia de un conjunto enorme de variables, una buena parte de ellas son de naturaleza completamente incontrolable para la organización. Y para completar el cuadro, muchas de estas variables incontrolables están precisamente bajo control de competidores, quienes de hecho buscan intencionalmente hacer prevalecer su plan y hacer fracasar el plan rival.
- Todos los planes enfrentan un problema ontológico con el Tiempo. Se diseñan precisamente para anticipar situaciones en el tiempo, son concepciones humanas que tratan de anticipar y “calcular” el “devenir” de las cosas. Y si bien este afán de atacar la incertidumbre que de forma intrínseca se vincula con el futuro reduce los riesgos, genera simultáneamente la mayor debilidad de todo plan. Mientras mas largo el plazo de tiempo que el plan considere, mayor es la debilidad de sus fundamentos y mayor la probabilidad de su fracaso.
La naturaleza
conceptual de estos factores amerita que la temática se aborde recurriendo a la
vitalidad de otros conceptos motores, igual de simples, y por lo mismo, igual
de contundentes:
1. La única estructura de
conocimientos ordenados que el hombre ha desarrollado para trascender la
división que existe entre la elaboración de un plan y la ejecución del mismo es
la ESTRATEGIA. Un
hecho que exige claridad meridiana en su entendimiento radica en reconocer que la Estrategia NO ES
únicamente un plan. La
Estrategia trabaja en la elaboración del plan con el mismo
vigor que aplica en la dinámica de ejecución del mismo. La Estrategia incorpora en
uno solo los esfuerzos de Reflexión y de Acción, e interactúa más tiempo con la
dinámica de esta última que con la primera. Etimológicamente la palabra
Estrategia proviene del vocablo griego “strategos” que significa “general”.
Tanto en el mundo de los negocios como en cualquier otro donde pueda ser
aplicable, la Estrategia
no debe significar otra cosa que “la función del strategos”, “la función del
general”. Un General no sólo está responsabilizado de elaborar el Plan, su
responsabilidad principal radica en Dirigir la Acción. Este asunto
de “las responsabilidades” contribuye de suyo propio a reducir la brecha entre
la reflexión y la acción, porque existe una orientación completamente distinta
hacia la reflexión por parte de quien, a su vez, tiene la responsabilidad de
llevarla a la práctica. Una historia muy diferente se presenta cuando los
responsables de elaborar el plan se encuentran distantes de la responsabilidad
de ejecutarlo. El concepto de Estrategia DEMANDA que ambas actividades sean
responsabilidad del STRATEGOS.
2. La
Estrategia es el elemento esencial de
gestión del Negocio, y dado que éste último involucra fundamentalmente las
funciones de Producción y de Ventas, (condicionada la primera a la segunda,
pues se asume que no se produce nada que no pueda venderse), la estrategia
básica, esencial, fundamental, es la Estrategia de Ventas. La Estrategia de Ventas
debe dirigir el resto de las tareas que existen en la organización.
3. Por naturaleza, la Estrategia busca que
prevalezcan los intereses propios sobre los intereses que representa la Estrategia opuesta, la
estrategia del competidor. La competencia representa un Conflicto y la Estrategia persigue
dirimir el conflicto a favor de los intereses propios. Únicamente de esta
manera se califica a sí misma. Para la Estrategia no existen criterios “relativos”, su
esencia no comparte “éxitos parciales” o “fracasos parciales”. El conflicto se
resuelve a favor o en contra. En esto radica una diferencia fundamental con el
Plan, pues éste no necesariamente se encuentra sometido a una evaluación tan
estrecha de los resultados y por ello mismo no cuenta con los mecanismos
apropiados de protección. Para la
Estrategia, la
Acción debe garantizar las premisas establecidas en la Reflexión, y ésta misma
debe desarrollarse con la lógica que pueda garantizar el Resultado por medio de
la Acción.
4. Para poder conseguir esto la Estrategia DEMANDA
Calidad en el planteamiento de Objetivos. En última instancia la calidad de los
Objetivos es la mejor garantía para que un Plan se cumpla. La Calidad de los Objetivos
define la Calidad
del Plan y de hecho define una Estrategia exitosa. Ninguna Estrategia debe
transitar de la Reflexión
a la Acción
sin haber depurado los objetivos hasta el punto que sean de “primera calidad”.
Este proceso de “depuración” de los objetivos es también en la práctica el
mecanismo de enlace o el puente principal entre la Reflexión y la Acción. En este
tránsito es necesario colocar los objetivos “bajo fuego” hasta que alcancen la
mayor pureza posible.
5. Curiosamente, la mecánica para
colocar los objetivos “bajo fuego” es dramáticamente simple, en ella se
utilizan preguntas, básicas, aquellas que por su lógica elemental tienen poca
propensión al sesgo. Las preguntas esenciales a las que deben responder los
objetivos planteados son: ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Cuánto?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, ¿A
Quien?, ¿En Contra de Quién?, ¿Cómo?.
Veamos un
poco el poder de estas preguntas para alcanzar calidad en los objetivos:
¿QUÉ queremos vender?. La
respuesta a esta pregunta es más difícil de lo que parece. Las organizaciones
de negocios ya no pueden precisar con exactitud lo que quieren vender. Si bien
es cierto que el proceso mismo de la transacción de ventas se explica (o se
perfecciona) con el intercambio de un bien o un servicio concreto, muchas
organizaciones de negocios tratan de llegar a ello vendiendo al cliente “un
valor agregado”, una imagen, un concepto, una necesidad, etc. Todo ello
absolutamente legítimo y probablemente eficaz, pero muchas veces indeterminado
y poco claro. No es lo mismo vender un producto específico que la imagen del
producto, la necesidad de adquirir el mismo o la función que cumple este
producto. Probablemente sirve de mucho el mismo ejemplo que muchos profesores
de mercadotecnia utilizaban en el pasado: “una empresa que produce taladros no
vende taladros, vende agujeros”. Pues bien, si vendemos agujeros y no taladros
esto debe quedar claro en la
Estrategia. Si Coca Cola vende “la chispa de la vida” y no
únicamente la gaseosa conocida, esto debe quedar así de claro como objetivo de
venta para la Estrategia.
¿POR QUÉ queremos vender esto?.
Trate de responder esta pregunta en su negocio y le hará un favor incalculable
a la calidad de los objetivos organizacionales y a la posibilidad de contar con
un plan eficaz. Es una pregunta legítima y la respuesta debe ser clara. Dicen
que ¿Por qué? es la pregunta favorita de los sabios. De hecho también lo es de la Estrategia, porque le
permite contar con una lógica contundente, una forma de justificar ampliamente
todos los esfuerzos que deberán involucrarse para obtener los resultados.
¿CUÁNTO queremos vender?. Esta
pregunta debe permitir la racionalización del objetivo. Es otro de los
elementos típicos que atentan contra la eficacia de los planes. Pueden existir
diferencias enormes entre el Cuanto Queremos, Cuanto Podemos y en algún caso
Cuanto Debemos vender. Mientras mas se acerque la lógica entre lo que se quiere
y lo que se puede, más eficaz resultará el Plan. Y la eficacia es también una
DEMANDA de la Estrategia,
porque un principio estratégico básico exige que exista equilibrio entre fines
y medios.
Muchas veces
el “Cuanto” es un motivo de aspereza entre el soberano y el general, entre la
alta gerencia y el STRATEGOS, precisamente porque ninguna expectativa tiene
límites.
¿CUÁNDO queremos vender?. La
respuesta apropiada a esta pregunta vincula el negocio con la Oportunidad. La
única oportunidad que existe es la que se aprovecha, y la oportunidad tiene un
momento preciso. Antes y después del momento preciso probablemente no exista
nada.
¿DÓNDE queremos vender?. Responder
adecuadamente esta pregunta optimizará la utilización de los Recursos
Estratégicos de la organización, y el rendimiento de ellos condiciona
tremendamente la eficacia del plan.
¿A QUIEN queremos vender?.
Esto es tan difícil de precisar como el Que queremos vender. La respuesta
plantea un condicionamiento esencial a la Estrategia. Y en
este caso nuevamente vale la pena reconocer que la pregunta es sencilla y
amerita una respuesta sencilla, clara, concreta.
Lo paradójico
emerge precisamente de la sencillez de estos planteamientos, porque es
precisamente en ellos en donde las organizaciones de negocios se complican más.
¿CONTRA QUIEN queremos vender?.
La Estrategia
nunca descuida la respuesta a esta pregunta porque en ella se encuentra
involucrado el competidor, probablemente el único agente entre todas las
variables del mercado que se manifiesta decidido a evitar que los objetivos
propios se alcancen. Muchas organizaciones de negocios propenden a sobrestimar
sus criterios y quieren entender que sostienen la premisa del devenir de las
cosas. En muchas ocasiones solo los reveses en el mercado nos ayudan a entender
que en este juego no solo se trata de “lo que queremos hacer”, también se trata
de “lo que nos dejen hacer”.
¿CÓMO queremos vender?. Esta última
pregunta es el punto de enlace final entre la reflexión y la acción. Su
respuesta compromete esencialmente a la Estrategia. Muchas
personas sostienen que en esta respuesta se inicia en realidad la Estrategia, pero en los
hechos su planteamiento se simplifica si las preguntas anteriores han
colaborado para alcanzar calidad en los objetivos, lo cual, por supuesto, es
interés fundamental de la
Estrategia.
El ejercicio simple de responder
a estas preguntas puede ser significativo para los que estén vinculados a los
destinos de un Negocio. Si las respuestas respectivas no le han generado tipo
alguno de dificultad entonces se encuentran en un Negocio bien enfocado. Si por
otra parte, a pesar de esto reconocen ineficacia en los planes de su
organización, entiendan que las soluciones son mas sencillas que el problema,
porque se encuentran entre el escaso 10% de organizaciones que ya se han
enfocado estratégicamente y que se encuentran caminando el estrecho sendero de
la excelencia, sendero en el que no dejan de existir gratas dificultades.