El proceso consiste de cinco fases.
El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del
análisis, la integración, la acción y por último la madurez.
FASE
DE PLANEACIÓN
El objetivo de esta fase es planear
las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que
los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo.
1.-
Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la
clave es identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto
puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso
no podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la función de
negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto,
una vez hecho esto se dividen aún más las producciones en partidas específicas
a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del
negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que
estos miden, pueden representar las variables importantes del negocio a las
cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
2.-
Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia
el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con
que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual
quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas
para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones
profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del
investigador.
3.-
Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La
recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede
obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser:
- Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
- Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
- Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
- Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.
Fase De Análisis
Después de determinar qué, quién y
cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos.
Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales
del proceso así como las de los socios en el benchmarking.
4.-
Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se
determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de
benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres
posibles resultados que son:
- Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.
- Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.
- Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.
5.-
Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se
definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de
los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño
futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de
la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así
como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro.
Es útil basar la gráfica en una sola
estadística resumida que muestre la función o el desempeño global de la unidad
de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra
la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo. Después se
muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad
futura proyectada.
Productividad
Histórica. Lo
más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente
estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el
transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de
productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar
gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea
inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha.
Brecha
de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso por
una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el
efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se
muestra como una línea vertical al momento del estudio.
Productividad
Futura. Se
presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el
nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre
alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida
comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la
industria. A continuación se muestra una gráfica “Z”.
Integración
La integración es el proceso de usar
los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el
cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la
operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos
formales de planeación.
6.-
Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los
hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la
organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la
comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se
selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los
hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es
importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas,
aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como
el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores
prácticas y explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la
aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
7.-
Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer
metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir
dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas
de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.
Acción
Se tiene que convertir en acción los
hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es
necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene
que crear una medición periódica y la evaluación del logro.
8.-
Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos
consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la
planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y
cuándo. Específicamente incluyen.
- Especificación de la tarea.
- Poner en orden la tarea.
- Asignación de las necesidades de recursos.
- Establecimiento del programa.
- Determinación de las responsabilidades.
- Resultados esperados.
- Supervisión.
La segunda parte se relaciona con las
personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.
9.-
Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha
implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como
son la administración la línea o la administración de proyectos o programas.
Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los
más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo;
y por último la alternativa de nombrar un “zar del proceso” que sería el
responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el
supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a
aumentar el éxito del benchmarking.
10.-
Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener
los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera
que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación
en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las
mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la
comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver qué aspecto necesita
una re calibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y
la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización
del benchmarking.
MADUREZ
Será alcanzada la madurez cuando se
incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del
negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de
administración, o sea que se institucionaliza.