Durante años, los términos dirección (o administración) y liderazgo se han estado utilizando indistintamente en la bibliografía sobre administración. No obstante, los cambios que se han producido en las últimas dos décadas en el entorno en el que se mueven las organizaciones, han puesto en crisis los sistemas conceptuales sobre los que se asentaba la teoría y la práctica de la administración hasta los años setenta del siglo pasado. Peter Drucker, el gurú más connotado del llamado “management contemporáneo” ha dicho “lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve, los gerentes tendrán que aprender a olvidar lo que sabían sobre como administrar, con tanta rapidez como aprenden las cosas nuevas que deben saber” y, en otro momento “en las condiciones actuales hace falta más liderazgo y menos administración”.
Una definición
sobre liderazgo que puede encontrarse en cualquiera de los textos utilizados
para la enseñanza de la administración es que “el liderazgo es el proceso de
dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo” (Stoner).
Kotter reconoce que “no existe una definición generalmente aceptada sobre
liderazgo”, y lo define en forma parecida como “el proceso de llevar a un grupo
(grupos) en una determinada dirección, fundamentalmente por medios no
coercitivos”.
Una
definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en La Quinta Disciplina,
cuando plantea: “En una organización
inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organización como
un todo son capaces de aprender constantemente) los líderes son diseñadores,
guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente
expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la
visión y mejorar los modelos mentales compartidos”.
Pero,
ninguna definición sobre liderazgo permite identificar con claridad la
diferencia entre dirigir y liderar. Warren Bennis ha sido el autor mas preciso
cuando expresa:
- el directivo (manager) administra, el líder innova;
- el directivo mantiene, el líder desarrolla;
- el directivo acepta la realidad, el líder la investiga;
- el directivo se focaliza en sistemas y estructuras, el líder en las personas:
- el directivo depende del control, el líder inspira confianza;
- el directivo pregunta cómo y cuándo, el líder qué y por qué;
- el directivo hace correctamente las cosas, el líder hace las cosas correctas.
Kotter
nos aclara un poco más esto cuando presenta un comentario donde opera con ambos
conceptos: “Cada vez puede resultar más
útil pensar que quienes ocupan cargos directivos son personas que crean agendas
con planes (la parte de gestión) y visiones (la parte de liderazgo); personas
que establecen, a través de una jerarquía bien organizada, redes susceptibles
de aplicación práctica (parte de gestión) y conjuntos de relaciones alineadas
(liderazgo); y personas que ejecutan tanto a través de controles (gestión) como
de inspiración (liderazgo)".
Kotter
resume esto planteando que los ejecutivos que no lideran están prácticamente
programados, solamente formulan planes o presupuestos, no visiones ni
estrategias para hacerla realidad.
Esclarecida,
más o menos, la diferencia entre dirigir y liderar los especialistas se
dedicaron a investigar las nuevas condiciones que demandan nuevos tipos de
liderazgo. Las dos tendencias más significativas que afectan el mundo
gerencial, que demandan nuevos enfoques en el comportamiento de los que
dirigen, según los especialistas son las siguientes:
- Cambios en la intensidad competitiva, que es el más espectacular de los últimos tiempos, lo que está motivado por: la desregulación de los mercados en algunos sectores y la aparición de nuevas tecnologías como el microprocesador. En otros casos, la nueva intensidad es consecuencia de que el mercado ha llegado a su madurez o padece de un exceso de capacidad productiva que hace que las empresas que compiten en el mismo se vean forzadas a eliminar competidores para evitar verse paralizadas.
- Esta situación, está haciendo que cada vez mas organizaciones presten creciente atención a los cambios que se producen en las preferencias de los consumidores así como a las nuevas tecnologías y que, luego, se vean obligadas a adaptarse, a realizar innovaciones e incluso corran el riesgo de ser presa de algún cazador de empresas.
- Un segundo conjunto de fuerzas que demandan un nuevo tipo de liderazgo, es la creciente complejidad de las empresas que, según Kotter, está motivada por el crecimiento, la diversificación, la expansión internacional y el desarrollo tecnológico.
Otro
tema que ha interesado a los especialistas ha sido la identificación de las
características de un liderazgo exitoso. Después de estudiar comportamientos y
prácticas de decenas de dirigentes de diferentes tipos de instituciones Kotter
llegó a las siguientes conclusiones sobre lo que hacen los líderes exitosos:
1. Crean un programa para el cambio, que incluye:
a) Una visión de lo que puede y debe
ser la organización que dirigen
b) Tener en cuenta los legítimos intereses a largo plazo de las partes involucradas.
c) Una estrategia para llegar a dicha visión.
d) Considerar todas las fuerzas organizativas y del entorno que estén involucradas.
b) Tener en cuenta los legítimos intereses a largo plazo de las partes involucradas.
c) Una estrategia para llegar a dicha visión.
d) Considerar todas las fuerzas organizativas y del entorno que estén involucradas.
2. Establecen una fuerte red de implementación,
que comprende:
a) Relaciones de apoyo con las fuentes clave de poder, necesarias para llevar la estrategia a la práctica.
b) Vínculos y relaciones dotadas de fuerza suficiente como para lograr colaboración, cumplimiento y (cuando sea necesario) trabajo de equipo.
c) Un grupo central de personas fuertemente motivadas, que se comprometa a convertir tal visión en realidad.
Las investigaciones sobre estos comportamientos y prácticas se centran en "lo que hacen" los líderes exitosos, no en "cómo" lo hacen, que puede variar significativamente. Con este enfoque, Kotter se lamenta de que:
"Desgraciadamente, gran parte de
las investigaciones sobre liderazgo se centran también en dichos índices y, por
no tomar en cuenta sistemáticamente las diferencias de contexto o de lugar,
ello da lugar a una interminable serie de conclusiones aparentemente
contradictorias... A veces requiere años el poder afirmar si una persona que
consiguió movilizar a un grupo de personas, realmente lo hizo en la dirección
que más convenía... (Antes había
mencionado el caso de Adolfo Hittler que, en algunas ocasiones, hizo gala de un
fuerte liderazgo, pero conduciendo a la gente en una dirección que no le
convenía a largo plazo y que por tanto, está claro que no se trató de un
liderazgo efectivo).
Para
que un liderazgo se considere efectivo, no es suficiente concebir una visión
poderosa y atrayente, movilizar a la gente para alcanzarla, establecer los
sistemas de relaciones y adoptar las medidas que aseguren su cumplimiento; es
imprescindible que la visión conduzca a largo plazo, a un mejoramiento de la
gente. Un liderazgo que conduzca a la autodestrucción, que deje a la gente
extenuada y que no propicie y estimule su crecimiento y desarrollo, tanto
material como espiritualmente, no puede considerarse efectivo.
Finalmente, un liderazgo efectivo no puede soslayar el aseguramiento de lo que se considera como los procesos básicos de la dirección:
- la planificación, que permite precisar los medios para llegar a ciertos fines;
- la elaboración de presupuestos, donde se precisan los recursos financieros necesarios, como parte del proceso de planificación;
- la organización, que significa crear una estructura formal que pueda llevar a cabo los planes, dotarla del personal calificado requerido y la definición del rol que debe cumplir cada cual, así como de los incentivos necesarios, para delegar en ellos la autoridad requerida;
- finalmente, el control, que supone la búsqueda constante de las desviaciones con relación al plan y realizar las acciones necesarias para corregirlas.
La conclusión más general a la que puede arribarse de todo esto es que, no se trata de que lo que se denomina liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestión (dirección, administración) sea malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas diferentes. Pero, ambas son necesarias.